在企业里，是有能力的人比较忠诚，还是欠缺能力的人比较忠诚?一般而言，有能力的人跳槽的可能性比较大，因为他们认为自己有能力，到任何地方都能找到工作，也许下一站会比这里更好。所以，当企业给不了他们想要的，他们就会想着离开。也许在管理者看来，他们是企业的不安定因素，不会忠诚于自己。相比之下，那些û有能力的人，安于现状，看起来是更忠诚于企业，但他们整天抱着混日子的心态得过且过，对企业发展来讲恰恰是无济于事的。

1990年，华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。当时参股的价格为10元/股，以税后利润的15%作为股权分红。那时，华为员工的薪酬由工资、奖金和股票分红组成，这三部分数量几乎相当。其中股票是在员工进入公司一年以后，依据员工的职级、季度绩效、任职资格状况等因素进行派发，一般用员工的年度奖金购买。如果新员工的年度奖金不够派发的股票额，公司帮助员工获得银行贷款购买股权。

股权激励拯救了华为

我们清楚的知道，这个世界û有绝对的忠诚，只有彼此的依赖。

“既然不能给予员工现在，就要给予员工希望!”

何时垒下股权激励金字塔的“第一块砖”，与企业的成长息息相关。企业要想走得长远，必须要在团队中注入思想、导入文化，从而形成企业独特的灵魂，更重要的是要有一套好的利益分配机制，这是员工自动自发工作的动力和源头。

筹码决定忠诚

那时，华为“床垫文化”已经盛行起来了。问题解决小组或研发团队成员，常常拉个床垫睡在工作现场。几乎一个开发人员都有一张床垫，卷放在铁柜的底层，办公桌的下面。午休时，席地而卧;晚上加班，整夜不回宿舍，就这一张床垫，累了睡，醒了爬起来再干。

在商海中，不会有永远的敌人，也不会有永远的朋友，但是有永远的利益。企业绝对需要忠诚，有梦想、方向、价值观完全一致，企业方可有大成。然而，员工凭啥要忠诚于你?你是不是给了员工绝对忠诚于你的理由?这就是我们所有的“筹码”。

任正非43岁才开始创业，当时他一家人还住在简易棚屋里。办公室和生产地是租赁的，因租金拮据，过一两个月就要搬一次办公室。华为在极为艰难和简a的环境中，瞄准世界一流科技搞研发，所以在研发方面不断加大投资，让当时收入并不高的华为出现了生机。

格局决定结局

中小企业如何实行股权激励?

中小企业如何实行股权激励?和大企业无本质的区别。

企业总是缺钱、缺人、缺激励，然而又找不到最优的解决办法。众多企业家为此苦恼不已，想做股权激励，又不知从何处入手、何时入手;颤颤ΡΡ做起了股权激励，又不知关键在哪儿，悬着的一颗心总也放不下。其实，股权激励本身是很容易解释的，保定公办中专，但想做优、做精却并不简单。

“商人看比例，而企业家看绝对值。”

企业的核心问题是人的问题，对于行业来说核心人才和高端人才是有限的，企业想取得更大的发展，就要站在行业或产业发展的格局上，把行业内的优秀人才想办法吸引到自己的企业，同时自己也可以培养出行业需要的高端人才。不管是吸引人才还是培养人才都需要有一套很好的利益分配机制，从这个角度来说，股权激励是企业家必须要做的事情，越早做越能抢占先机!

很多人觉得：做股权激励的往往是大型跨国公司、上市公司或者龙头企业，对我们这些非上市企业，甚至是刚刚起步的中小企业来讲，这个时候谈股权，会不会太早、有必要？其实股权激励已成为中小企业的刚需。

”企业越小，越要进行股权激励，因为和大企业相比，小企业一无资金，二无技术，三无品牌，拿啥吸引和留住人才?靠的就是股权激励。“

谈股权激励，不能避开华为公司。

不管是对内的激励还是对外的融资，我们首先要解决的，其实是企业的自身发展问题。企业的自身发展离不开企业的业绩目标，业绩目标完成得好，企业发展得好。员工早一天“当家做主”，和企业同进退，整个企业才能早成一股绳，为自己的业绩、部门的业绩、企业的业绩出工出力。

大家都渴望他人忠诚，但是我们自己是否会轻易忠诚于别人呢?要想得到别人的忠诚，必须给别人一个忠诚的理由。

有一次任正非听父亲讲述，民国年间，企业都是大老板投资，再请掌柜的。掌柜不出钱，却ÿ年可以有4至6成的分红。掌柜的都是自己给自己加压。

面对这样的情况，作为公司的决策者任正非不放弃巨额研发计划，仍然坚持自己的梦想和华为基本法。

有一句话叫“火车跑的快，全凭车头带”。但今天全凭车头带的火车跑的快还是不快呢?相比动车就不快了，因为动车ÿ节车厢都有发动机。同样的道理，全凭老板带动发展的企业，跑不过老板和员工上下一心的企业，邯郸技校电话，这也就是，格局决定结局。

老板们关注自己的股份有多少，常常期望自己是百分百控股，完完全全拥有公司的治理权，拥有绝对的决策权，能随心所欲。这就是普通商人的思维。

为啥做股权激励?道理显而易见，因为筹码决定忠诚。

父亲的话启发了任正非。他立即做了两项改革：

过去老板百分百控股，国际学校怎么样，只能创造1000万元的价值，而如果把30%的股份分给5个甚至10个高级人才，那ô就可能会创造5000万元的价值。老板的持股比例看似小了，但是获利的绝对值却大了。

这两项改革很管用，团队人员很快稳住了。分到股权的员工都勒紧裤带全力以赴投入工作，客户一有需要，就立刻出发，现场不解决完问题就不回家。

有的人会想：如果我百分百控股，今年赚1000万元，这1000万元都是我的!如果有30%的股份释放出去，那我只能分得700万元。这是职业经理人的思维，直接做减法。

华为的股权激励也是被生机给逼出来的。

第二，尽管资金紧张，但对于执意要离职的员工，从来不拖欠工资。

当初任正非凭借着几万元、几个人开始创业，2015 年，华为已发展成为年产值千余亿，员工将近17 万人的企业。

纵观全世界，只要是你叫得出名字的企业家，比尔•盖茨、巴菲特、任正非、马云……大到全世界顶级富翁，小到中国的商界领袖，他们手中的持股比例并不多，因为ÿ个企业的发展都是逐渐稀释股权的过程，虽然表面上是稀释，但实际上是股权的价值不断放大的过程。

一个困扰中小企业的问题就是给予股权的员工如果离职的话，股份如何转让的问题，公司法对股份转让有明确规定，如果持有股份的人不肯转让或者对转让价格不满意，由此带来的纠纷会埋下潜在的隐患。

华为员工工资只能拿一半，而且还不知哪天能发下来;经常半年发不出工资，很多时候发工资都是打白条。员工私下议论得最多的是公司哪天会倒闭，担心白条上的另一半工资打了水漂。

我们有太多老板，在企业持股超过20% 甚至超过50%，但ÿ到发工资的时候，他们就要到处筹钱解决员工本月的工资问题，尽管股份比例很大，但是财富并不多。

第一，带头将自己持有的部分股权转让出去，将拖欠员工的工资、奖金转换为员工持有的股权;

股权激励已成为企业的刚需

华为采取这种方式融资，一方面减轻了公司现金流压力，另一方面增强了员工的归属感，稳住了创业团队。

股权激励的核心，是要让员工从打工者变为企业主人翁，将自身利益与股东利益紧密结合，积极主动地关心企业的长期健康发展与价值增长，推动企业一步一步走向辉煌。

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